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系统思维法（第4页）

成为通用汽车公司其他部门在设计、制造和销售等方面的彻底变革的前兆。不久，

土星汽车公司便成立了，公司的管理和财政实行完全独立，有权发行股票和债券。

史密斯这样做是因为他清醒意识到：土星汽车公司将是进行试验新的管理、销售

方法以及一切与汽车业务有关的有价值的新设想的基地。

重振通用汽车公司雄风，仅靠土星计划是不行的，土星计划需要时间。在土星

计划揭幕两个月后，罗杰·史密斯宣布对整个公司进行大规模的改组。这是经过对

公司一系列严密的考察得出的最终决策，旨在使公司更富于开创性、更能适应市

场变化。史密斯认识到，通用汽车公司现在不像弗雷德·斯隆时代那样，可以作为

现代化大企业的样板了，它已日益集权化，几乎每一项决策都由最高领导层作出，

然后再经过庞大的官僚阶层渗透到基层经理那里。公司领导部门实际上已演变成

一条由白领职员组成的流水作业线。1982年秋天，史密斯请麦金锡咨询公司来全

面考察通用汽车公司自20世纪50年代以来就几乎一成不变的管理体制。麦金锡咨

询公司的专家会见了公司各阶层的520多名经理，又同公司计划人员共同工作了

18个月，从而提出了报告。报告的结论是通用汽车公司的最大问题在于它变得不

愿意冒险、太官僚化、太集中化。麦金锡提出改组公司机构的设想，把公司的5个汽

车分部和加拿大子公司合并成两个集团，一个经营小型车，另一个经营大型车，这

样可以把汽车从设计开始的所有程序统一起来，减少白领阶层以及重复操作，使

每一集团的高级管理者能全面地周密地控制企业中从零件采购到市场战略的每

一重要环节，实行权力下放。但是，史密斯的改组很快遇到了来自公司管理阶层内

部的阻力。对于公司上千名经理和工程师来说，这些变动会产生显而易见的利益

损害，许多经理害怕这次变动将使他们失去权力或职位。史密斯开始陆续与公司

白领阶层职员面谈，说明改组是为了使所有人能更密切地互相配合工作，而不是

制造新的隔阂，制止公司改组过程中所生产的混乱，使改组得以顺利进行。通用汽

车公司的组织机构改组，扩大了各级经理的决策权，减少了管理层次，保证了全体

员工“参与管理”，使企业更具有活力。

新战略措施主要是围绕着发展公司的高新技术而展开的

要战胜日本公司，通用汽车公司仅着眼于投资设计新车或改变管理方式是远

远不够的。公司必须取得一种没有任何日本厂家可以匹敌的技术上的优势和经营

上的优势。罗杰·史密斯意识到，信息是企业战略中第一重要的因素，尤其是现代

社会，通用汽车公司在计算机辅助设计和工艺中已经取得很大进展，但是，公司内

运行着的360多个计算机系统中的大部分不能相互传递信息。而通用公司要想使

自己的制造成本与日本对手保持同一水平，则必须使计算机和机械师成为生产的

主要承担者，公司应将各部门之间繁多的信息渠道连成一体，构成一个完整的网

络，加强公司的信息联络，于是，史密斯想方设法买进那些掌握着通用汽车公司所

需要技术的公司。最终在1984年6月，从12个有潜力的公司中选出电子数据系统公

司（EDS），并t~225亿美元的高价买下。EDS在通用汽车公司建立信息处理网络和后

来的生产自动化配套过程中发挥了巨大的作用，并使通用汽车公司在计算机软件

服务市场上成为强有力的竞争者。

两年前，通用汽车公司在机器人技术方面已取得了第一个重大的进展，它与